小売業は、その国の生活を映す鏡のような存在であるが、世界のショッピングセンターや小売店の実情から、生活全般の変化を考える。
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PBでの低価格競争が過熱
PBPBイオン

 プライベートブランド(PB)が注目されています。PBとは、卸、小売などの商業者が消費者の立場から欠落していると思われる商品を開発し、販売するものです。商業者が、商品の仕様の決定、品質管理、物流、商品ラベル、包装、デザインなどの企画・販売の責任を負うことになります。PBが今、注目される理由は、景気の急激な悪化、収入減退で、廉価な商品に関心が集まっているためです。

 PBは、アメリカで誕生しました。広い国土で、早くから小売資本が発達したアメリカでは、小売業が成長・発展して行くためには、責任を持って販売できる商品を自ら作る必要があったのです。裏を返せば、それだけいい加減な商品が多かったと言うことです。加工食品では、いい加減な原料が使われたり、衛生管理が悪かったり、時計やラジオなどの機械ものはすぐに壊れてしまうなど、詐欺まがいの商品が多かったのです。ビジネスを成功させるには、消費者の信頼を勝ち取らなければならないのです。

 最初のPBの成功は、当時急速に成長していた2つの企業で見られます。換言すれば、急速な成長はPBの開発なしには不可能だったのです。2つの企業とは、A&Pとシアーズ・ローバックです。A&Pは、アメリカ全土にお茶を販売していた小売店です。お茶は、当時中国やインド、セイロン(現在スリランカ)などから輸入されていましたが、欠陥商品もたくさんありました。そこでA&Pは、一定の基準を充たした商品に自社のブランドを付けて、品質の保証をしました。これによって、消費者は安心して買物ができるようになったのです。広大なアメリカの国土で成長していくためには、消費者の信頼がどうしても必要だったのです。A&Pは、後に全米ナンバー・ワンの食料品店になりますが、PBで培った信用が大きかったと言えます。

 シアーズ・ローバックは、通信販売から店舗販売に移行した企業です。日本のジャスコやイトーヨーカドーのようなGMS(ゼネラル・マーチャンダイジング・ストア)といわれる店舗を展開しながら、1991年にウォルマートに抜かれるまで売上高全米ナンバー・ワンを誇っていました。通信販売は、当初トラブルの多いビジネスでした。実際に商品を見て買うと言うものではないので、詐欺まがいの欠陥商品が多かったのです。そこで1912年シアーズは、自社内に商品試験室を発足させました。小売企業では初めてのことです。前年の1911年には有名なT型フォードの生産開始があったり、前述のA&Pがチェーンストア組織に政策転換したり、この時期はアメリカの経済・社会に新しい波が起きていたのです。

 シアーズが商品試験室を設けたのは、品質の保証をして、お客に安心して買物してもらうためです。それ故、最初は試験をいやがっていたメーカーもシアーズとの取引を喜んでするようになりました。シアーズの商品試験室を通過することは、お墨付きを頂いたことになり、お客の信頼を勝ち得ることになったのです。実際、取引によって大メーカーとなった企業も少なくありません。その商品の一つにタイヤメーカーがあります。今では、誰でもが知っているグッドイヤーは、シアーズとの取引で大きくなったメーカーの一つでした。

 ところがグッドイヤーは、1930年代半ばにシアーズとの取引で公正取引委員会から告発を受けます。他の小売業と比較して、あまりにもシアーズを優遇していたからです。しかたなくシアーズは、タイヤの仕入れ先を替えます。大規模メーカーから中小メーカーに替えざるを得なくなるのですが、そのときシアーズは、これまで扱っていたものと同等の品質のものにするために、仕様書による発注をします。仕様書発注とは、使用する材料や形態、加工工程、加工法などを指定したものです。シアーズでは、これを切っ掛けとして中小企業の組織化、PBづくりを活発にします。

 現在、アメリカのスーパーマーケットで売上高一番のクローガーもやはりPBを武器に成長した企業でした。今では売上高の24%がPBで占められていますが、これもスーパーマーケットのナンバー・ワンです。クローガーがシンシナーティで誕生したのは、1883年のことです。そのとき卸を排除し、メーカーとの直接取引に取り組んだことと自家製のパンの導入によって評判を得ました。このパンの自家製とメーカーとの取り組みが、その後のPB開発に繋がっているのです。

 日本でのPBパイオニアは、ダイエーでした。ダイエーは、あらゆる面で日本の流通をリードしてきましたが、PBに付いても先頭を切って取り組みました。初期の代表的商品としては、60年の女性用ストッキング、62年のカッターシャツ、食品の粉末ジュース、マーガリン、家電でもブブといったものがあります。こうしたPBを武器に一流ブランド品を必ず安く売る、というのがダイエーのコンセプトでした。こうした動きに70年代になると逆にメーカーが寄り添ってきました。メーカーとダイエーとのダブル・チョップ商品が作られたのです。

 現在、日本でもっともPBに力を入れ、販売高が大きいのがイオンです。イオンのPBの売上高は、2007年で2647億円、2009年2月の見込みでは、約3700億円、2011年2月期には7500億円にする計画です。代表的なPBはトップバリューと言います。次に販売高の大きいPBは、セブン&アイの展開するセブン・プレミアムです。イオンには出遅れていますが、グループの百貨店にまで扱いを拡げて2010年2月までに3200億円を計画しています。3番目に大きいのが西友の展開するグレートバリューです。ウォルマートの傘下にある西友は、2011年には1000億円を目指しています。

 イオン、セブン&アイ、西友のトップ・スリーに対抗して、ユニー、イズミヤ、フジの3社が共通のプライベート・ブランドの開発を発表しました。ユニーは、名古屋を拠点に中部を地盤とし、イズミヤは大阪を拠点に関西を地盤とし、フジは高松を拠点に四国を地盤としています。地盤が重なっていないということが、PB開発の大きなメリットなのです。今年(09年)の9月から食品90品目、日用品雑貨10品目の合計100品目を順次開発し、3社合わせて約400店で販売していくとしています。各社は、以前からPBを持っていますが、各社の展開はそのままとして、共通PBを開発することにしています。

 PBは、廉価のものだけではありません。アメリカでは廉価なエコノミー・ブランドとは別にプレミアム・ブランドといって、高品質を追求したPBがあります。PBは消費者の視点から、欠落している商品ということですから、エコノミーPBの場合は、トレード・オフ、つまり、ナショナル・ブランドで消費者に必要がない、あるいは用途を限定すれば必要なくなると思われる機能を除去することになります。例えば、お年寄り用の単機能の携帯電話などはその例でしょう。プレミアム・ブランドは、逆に必要だと思われる機能を付け加えます。例えば、自然食品などはその例に挙げることができるでしょう。値段は高くなっても消費者ニーズのあるものです。

 日本の企業でも以前から複数のPBを持っています。イオンは、低価格PB「ベストプライス」から高品質PB「セレクト」まで7つのPBを持っています。「ベストプライス」は、09年8月末までに新たに500品目を投入し、「セレクト」は、価格を下げて販売増を狙います。ユニーは、これまで4つのPBを展開してきましたが、3つに整理、統合する、ということです。低価格は「イープライス」と言い、高品質は「カチアル」です。「カチアル」は、4月初旬にみそ汁、ウインナー、トイレットペーパーなど60品目発売されることになっています。エコノミーPBは、製造量が問題です。一定の量がなければ、製造は難しいのです。トップ3に対抗して、3社協力のPBが生まれるのもそこに理由があります。景気の急激な悪化、収入の低下によって注目を集めるPBですが、これを切っ掛けに研究が進めばいいと思っています。
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セブン-イレブンのロイヤルティ問題の矛盾
セブンイレブン
タスポ効果や自宅で食事をする人の増加などのお陰で流通業のなかでも好調な業績を続けていたコンビニエンス・ストア(以下コンビニ)に新たな難問が持ち上がっています。公正取引委員会が独占禁止法違反(不公平な取引)容疑でセブン-イレブン・ジャパンの調査に乗り出したというのです。容疑の内容は、加盟店の値引き販売を優越的地位の利用で、不当に制限している疑いがあるというものです。もちろん、この問題はセブン-イレブン1社だけに留まりません。ほとんどのコンビニが同じシステムということを考えれば、セブン-イレブンはその代表として名が上がったものと思われます。

 フランチャイザーという本部とフランチャイジーという一つ一つの加盟店が、契約で繋がっているフランチャイズ・システムではこの問題は、以前からくすぶっていました。それが今回大きな問題になったのは、急激な景気の後退と消費の不振が背景と思われます。さらに廃棄物を大量に出すと言われるコンビニは、「もったいない」ビジネス、という感情がそれに輪を掛けたこともあるでしょう。しかし、この問題の最大のポイントは、小売業の永遠の課題でもある売れ残りロス(損失)にある、といえます。

 売れ残りロスとは、通常価格で販売して売れ残ってしまった商品のことです。売れ残りは、利益を縮小し、経営を圧迫します。たくさん売れたと思っても、売れ残りが多いため、最終的に利益が出てこないと言うことがよくあります。鮮度が重要な商品は、このロスさえ撲滅できれば、利益は確実に保証される、といっても過言ではありません。いかにロスを減らすかは、コンビニに限らず全ての小売業の課題であり、売れ残りロスを削減するための手法は、古くからさまざま考えられてきました。見切って売るというのもその一つです。見切って売るとは、値段を下げて売り切る手法です。

 ボストンにあるファイリーンというデパートメントストアが、オートマチック・バーゲン・ベースメントという有名な売場を作ったのは、1909年のことでした。地階売場の商品が12日間定価で売れなかった場合、自動的に25%値下げし、それでも売れない商品は、18日以降さらに25%値下げし、それでも売れない場合は、25日以降25%下げ、最終的には、慈善事業に寄付して処分するというものです。この手法が、全米のあらゆる業態に波及し、今日の見切りの手法となっているのです。見切って、すべて処分するという手法は、昔から行われているものなのです。

 ところがセブン-イレブンは、別の手法を考えました。元々のロスを撲滅すれば、見切って売る必要はないと考えたのです。そこで、「単品管理」の徹底が行われました。毎日、一つ一つの商品について何個売れたかを確かめ、目立って動きの遅いものは別の商品に替えられました。35~50坪ほどの狭い売場面積で売上を上げるにはたくさんの商品を並べる必要があるし、売れないものを置いておく余裕はないのです。そのために、商品の補充回数を多くして品切れや売れ残りを防いだのです。売れ残りロスの撲滅は、まさにこの狭さと商品種類の多さの矛盾を克服することになり、その上鮮度を保持することにもなるのです。コンビニのシステムでは、賞味期限切れの商品が置かれるなどと言った問題は起こりようが無いのです。

  コンビニでは、ロスを減らすためにさまざまな技術を開発してきました。しかし、それでも売れ残りロスが出てきます。店側は、本部から提供される前年の同日・同時間のデータ、曜日の調整、記念日、地域の行事、温度、天候などたくさんの情報を参考に売上を予測し、本部に発注し、商品を補充します。次に商品が入ってくるまで欠品が無く、残品が少なければ適正な発注ということになりますが、往々にして店側の予測は外れます。天候の急変で、弁当やおにぎり、パンが大量に売れ残ってしまった、ということはよくあることです。そのとき、商品は一定の時間で処分しなければなりません。

  コンビニは、フランチャイズ契約に基づいて本部へロイヤルティ(セブン-イレブンではチャージと呼ぶ)を支払います。コンビニのロイヤルティは、ほとんどが「粗利益方式」と言われるものです。粗利益方式とは、売上高から売上原価を差し引いた売上総利益(粗利益)から、決められた割合のロイヤルティを本部に支払うというものです。セブン-イレブンのロイヤルティの割合は、契約内容によって現在45~70%程度となっています。ところが、ロイヤルティを差し引いたものが直ぐに加盟店利益とはなりません。売れ残りロスが加盟店側の費用とされ、差し引かれるからです。計算方式は以下のようになります。
●売上高-売上原価=粗利益-本部ロイヤルティ=加盟店収益-加盟店費用=加盟店利益
今回の問題はまさにここにあるのです。

 加盟店側は、できるだけ処分する商品を少なくしたい、と考えます。見切って売れればそれだけ店の損失を減らし、利益が増えるからです。一方、本部側からすれば売れ残りロスを本部が持てば発注がルーズになって、コンビニの特徴である、狭い売場面積のなかで高い売上を実現することも、鮮度を維持することも不可能になってしまうかも知れないのです。他の小売業と何ら変わらないものになって、これまで積み上げてきた技術や物流体制が、すべて崩れてしまうことになりかねないのです。そこには全体のシステムと個々の店との矛盾があるのです。

 いかにセブン-イレブンのシステムが優れたものになっても、鈴木敏文セブン&アイ会長が語ったように「発注は、最終的には人の判断で行うもの」という限り、経営にロスは付きものになります。その場合、問題はリスクに対する意識を加盟店がどれだけ意識するかということです。もし、ロスを本部が持つとすると加盟店側は、売れ残ってもどうせ本部が持ってくれるから、と予測が甘くなってしまう。加盟店にとって売れ残りより欠品を防ぐ方がいいからです。これは、売れ残った商品を自由に返品していた企業の衰退の歴史が示しているところです。加盟店が緊張感を持って発注をし、失敗があれば、素直に反省して次の発注に生かす、これが本部の望んでいるところなのです。

 セブン-イレブンのシステムが精度を増せば増すほど加盟店にとっては、残品ロスは不可抗力と感じることでしょう。もちろん、なかには本部のデータや指導などシステムを無視して発注する加盟店もあるでしょう。しかし、そんな不届きな加盟店は、僅かであろうし、ほとんどはシステムを理解しているはずです。セブン-イレブンのシステムがこれだけ進歩したことを考慮すれば、不可抗力の発注ミスについては本部がロスを引き受けることを考えても良いのではないかと思うのですが、どうでしょうか。

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