小売業は、その国の生活を映す鏡のような存在であるが、世界のショッピングセンターや小売店の実情から、生活全般の変化を考える。
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楽器店ナンバー・ワンの島村楽器社長にお会いしました
久し振りに島村楽器の島村元紹社長にお会いしました。70歳を越えているとはとても思えないほどお元気そうで、若々しく見えます。今年は、前半から出店が立て込んでいるそうで、この5月にも東京都・町田、福岡の2カ所に出店があるということでした。大型ショッピングセンター(SC)は、「まちづくり3法」の兼ね合いもあって駆け込みでのオープンが続いているのです。

 初めて島村社長にお会いしたのは、29年前の1979年のことでした。社長が商業界のアメリカ視察セミナーに参加されたのです。参加申込みが締め切り後であったこともあって事務局として添乗していた私と同室ということになりました。8泊10日の旅程でしたが、その間いろいろのことを話し合いました。一つは、島村楽器が扱っていたピアノが売れなくなったらどうするのかということ。一つは、メーカーに丸抱えされている経営では、成長は難しいということ。当時島村楽器は、あるメーカーのピアノを専門に販売する代理店のような存在でした。などなど、今となってはそんな話をしただろうか、と思うところですが、社長はしたと言われるのです。

 社長は、アメリカ視察から帰った翌年、商業界リテイル・マネジメントスクール(RMS)第4期に入られました。1年間みっちりと小売業経営の勉強をした後、82年には、ジャスコ(現イオン)が葛西にオープンしたショッピングセンター(SC)に出店します。島村楽器にとっては初めてのSC出店で、教室を設けて余った面積にギターなどの小物楽器を並べるという試みをします。これが現在への大きな転換点になるのです。

 ジャスコのSC拡大戦略もあって、島村楽器の出店は続きます。さらに評判を聞きつけた他のSCからも声が掛かるようになります。現在では全国約95カ所、おおよそ三分の一がイオン、その他パルコ、ラフォーレ、ララポート、オーパ、ゆめタウンなど多くのSCに出店しています。教室も含めて1カ所の面積が約350坪という大きな店舗も出現しました。1号店から見ると3.5倍の拡大です。売上高も約250億円と楽器業界ではナンバー1の規模を誇っています。今ではコンサートや音楽ツアーを企画したり、音楽活動のスポンサーになったり、2003年には「代官山音楽院」という学校まで開校しています。

島村楽器は、4つの目標を上げています。その4つとは、1.音楽をトータルに扱い、ソフトと運営ノウハウの開発と蓄積を行う。2.顧客に喜ばれる高付加価値と位相差のある質の高いサービスを提供し、顧客にとって絶対必要な存在となる。3.単に利益を上げることでなく、企業として永続発展を可能にする力をつけること。4.人材の育成。つまり、単に楽器を売って儲けるということではなく、音楽を楽しむ人を増やし、その結果として企業を存続していくということです。

島村楽器の経営は、需要を創造することで成り立っています。「企業とは需要創造するものである」とは、ドラッガーの言葉ですが、まさにその通りです。教室とスタジオ、楽器販売、コンサートなども組み合わせて音楽需要を創り出しているのです。単に物を売っているのでは必ず飽和状態が来ます。そこから新規のお客を創り、既存のお客には上級の物を楽しんでもらう、ということが成長には重要になるのです。実際、業績は毎年伸びています。こんな厳しい時代であっても、確実に成長しているのです。固定客もしっかり掴んでいるので、SCにも喜ばれているようです。島村楽器が、今一番力を入れているのが、人財育成です。物を売る人ではなく、音楽ファンを増やす人を育成しているのです。今では入社希望者のほとんどが、音楽の好きな人ということです。このビジネスモデルは、これからも有功です。
ますますお元気な島村元紹社長
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 ウォルマートのホノルル店強さの実際
PBのジョージも西友より安い

ウォルマートの強さは、兎に角安価なことです。同じ品質で比較すると他の店舗よりも2~3割は安くなっています。さらに価格帯の低い商品がたくさんあります。もちろん高級品はありませんが、低価格商品が豊富にあって、安さをいっそうアピールしているのです。だから多くの地元客ばかりか観光客が、買い物に訪れているのです。「5ドル以内のお土産は、ウォルマートで」と言われるほど、低価格は強烈です。ホノルルでは高級ブランドはアラモアナSCで、安いお土産はウォルマートで、と言った流れが出来てきているようです。

日本では西友が、ウォルマートの系列になって、プライベートブランド(PB)などを売っていますが、米国のウォルマートほどの低価格インパクトが出せないのが実情です。例えば、「ジョージ」という衣料のブランドがありますが、ウォルマートでは西友より3~4割は安くなっています。「ジョージ」は、ウォルマートが英国で系列に加えたアズダと言うスーパーマーケットの展開するブランドですが、西友でも取り扱っています。ついでに言えば、西友の「ジョージ」の売場はなんとなく浮いた感じに見えるのは、私だけでしょうか。

 米国の他の店舗や西友などで安くできないのには、いろいろな理由が考えられますが、一番の決め手は“経費率”の問題でしょう。15~17%と言われる経費率が低価格を可能にしているのです。人件費、不動産費を下げる、商品を安く仕入れる、不必要な在庫は持たないなど、徹底して経費を削減していることはよく知られているところです。

西友の場合はどうでしょう。人件費を下げるために大幅なリストラを行っていますが、米国と同じようにはなかなか進まないようです。また、不動産費と言っても、建築基準法など厳しい規制のある日本では、やわな店舗は建てられませんし、適当な土地は、買うにしても借りるにしても安いものではありません。商品の基準もお客の好みも日米では同じとは言えません。さらに、情報システムや物流システムは、ただ今構築中といったところです。ウォルマートがもっとも強みとする価格の力が十分発揮できないところに西友の悩みがあるのでしょうが、ウォルマートの力でどこまで発揮出来るか、これからが見物でしょう。

  ウォルマートの既存の小売店に対する影響は、大きなものがあります。特に、アラモアナSCのなかにあるフードランドは、近いこともあって完全な競合店です。そこで、どんな対策をしているか、どのように差別化しているかを見てみました。フードランドが対策として行っていることは、鮮度の高いもの、直ぐに食べられるものなどの強化でした。入口の近くでは、サラダを売っています。野菜だけでなくカニの肉を加えたもの、チーズや玉子を入れたものなど、すでに出来ているものの他、カット野菜にお客が気に入ったものをトッピングしてもらえるものも売っています。
 
米国の場合、魚は“ミート”で精肉のなかに入っていますが、この店ではコーナー化して充実させています。加工してそのまま食べられるものもあります。ウォルマートでは、ビールやワインを安く売っていますが、ワインの品そろえを充実させたり、冷蔵庫で冷やしたものを売ったりして差別化しています。寿司やデリ、チーズもウォルマートにはありません。ウォルマートホノルル店では、手が掛かるものは扱っていないのです。しかし、生鮮も扱っているスーパーセンターが出店していたら、もっと厳しいことになっていたでしょう。 ホノルルへ行ったら必ずウォルマートに寄ることです。

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